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Un nouveau regard sur les heures facturables

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Deborah Epstein Henry est une avocate spécialisée en contentieux commercial qui travaillait pour une importante lawfirm de Philadelphie. En 1999, elle envoya un email à six confrères qui travaillaient dans d’autres cabinets les invitant à une discussion à son bureau autour de quelques sandwichs dans le but d’évoquer l’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle. En l’espace de quelques jours, plus de 150 avocats s’étaient manifestés avec la volonté de participer à la discussion. Les évènements se sont alors enchaînés et Deborah Epstein Henry a créé la société de consultants Flex-Time Lawyers qui est à la pointe des réflexions actuelles sur l’organisation du temps de travail des avocats.

L’heure facturable est le principe de base de la facturation des honoraires et les objectifs fixés par les cabinets dépassent fréquemment 2000 heures par an et par avocat. A l’heure où de plus en plus d’avocats se plaignent d’une piètre qualité de vie, de nouvelles idées sur la manière d’aborder les heures facturables apparaissent.

Un problème générationnel et un problème de gestion des ressources humaines

Qu’il s’agisse des Etats-Unis ou de l’Europe, les études sont unanimes pour constater que l’attitude face au travail a changé. La génération née entre 1940 et 1964 était prête à de nombreux sacrifices dans un monde de croissance. Le travail dictait toutes les priorités et la loyauté vis-à-vis de son employeur était sans faille. Pour la génération née entre 1965 et 1980, il y a un début de remise en cause des modèles existants. Ceux qui sont nés dans ces années ont eu un plus large accès à l’information et ont voulu que certaines règles s’adaptent à eux plutôt que le contraire. Ils sont plus fidèles à leurs amis qu’à leurs employeurs. Enfin, ceux qui sont nés entre 1980 et 2000 ne veulent plus faire les mêmes sacrifices que leurs aînés. Ils sont dans une recherche permanente de compromis entre le travail et leurs autres priorités et valeurs. Ils raisonnent en termes d’objectifs et veulent vivre l’instant présent.

Parallèlement à cette évolution des générations, les cabinets d’avocats ont de plus en plus de mal à conserver leurs collaborateurs. Aux Etats-Unis, 78% des collaborateurs quittent leur premier employeur dans les cinq premières années. Les statistiques françaises sont vraisemblablement très proches. Ce turnover important des collaborateurs engendre des coûts de recrutement considérables et pose fréquemment des problèmes d’organisation importants au sein des cabinets. Or, le modèle sur lequel les cabinets ont longtemps compté, consistant à voir partir ceux qui ne progressent pas, ne fonctionne plus. Les cabinets ont de moins en moins d’influence sur les décisions des collaborateurs et ce sont souvent les collaborateurs que le cabinet souhaite garder qui s’en vont. Parmi les raisons données par les collaborateurs dans leurs décisions de quitter les cabinets qui les emploient, la volonté de retrouver une meilleure qualité de vie est la raison la plus fréquemment invoquée. Les rémunérations importantes ne suffisent plus pour retenir les jeunes avocats.

Les avantages cachés de l'heure facturable

Les cabinets d’avocats oublient que le système de la facturation à l’heure présente l’avantage majeur de la flexibilité. Une heure facturée reste une heure facturée qu’elle soit facturée au bureau, chez soi ou en voyage. Les cabinets ont peu exploité cet avantage en attachant trop d’importance à la présence physique au bureau.

Créer une méthodologie et des procédures dans lesquelles les habitudes et les rythmes de travail de chacun sont prises en compte permet au cabinet d’avoir une vision beaucoup plus précise de la contribution de chacun des avocats. Une organisation adaptée peut également contribuer à éviter les ambiances de suspicions et de critiques permanentes sur la quantité de travail effectif des uns et des autres. Plus important, il est possible d’instaurer d’avantage de flexibilité dans les rythmes de travail de chaque avocat sans aucun impact négatif sur la productivité ou la satisfaction des clients, au contraire.

Comment rendre plus d'avocats heureux ?

Il s’agit de mettre en place une organisation du travail qui soit dictée par des impératifs de bonne gestion du cabinet et non par le souci d’accommoder tel ou tel avocat ou catégorie d’avocats. La procédure envisagée doit être totalement transparente et applicable à tous et doit traiter de tous les aspects du statut, de la rémunération et des avantages de l’avocat.

La méthode préconisée par Deborah Epstein Henry, et qui semble faire des  émules, fonctionne de la manière suivante :

L’évaluation personnalisée des objectifs de facturation

Chaque avocat commence par fixer avec les associés dont il dépend son objectif d’heures facturées sur l’année. Cet objectif va varier en fonction de la nature de l’activité de l’avocat (un avocat qui enchaîne les deals importants en corporate aura plus d’heures à son compteur qu’un spécialiste de droit de la famille) et de ses impératifs ou contraintes de la vie personnelle (une mère de trois jeunes enfants veut rentrer chez elle plus tôt qu’un célibataire de 28 ans aux dents longues). Pour faciliter ce processus, il est recommandé que le cabinet publie ses statistiques moyennes d’heures facturables et non facturables par niveau d’expérience et par secteur d’activité. Pour ceux qui souhaiteraient fixer des objectifs qui soient  en dessous de la moyenne pour des raisons tenant à l’organisation de leur vie personnelle, leur rémunération serait adaptée mais ils ou elles resteraient éligibles pour l’association mais sur un calendrier qui pourrait être différent de celui d’un " fonceur ".

Ce système présente l’avantage énorme que l’avocat n’est plus en décalage avec les attentes du cabinet. La transparence est plus confortable pour les associés comme pour les collaborateurs, lesquels n’ont plus à raser les murs s’ils « osent » quitter le cabinet avant 22 heures.

Des règles spécifiques pour des profils spécifiques

Ceux qui ont vocation à travailler selon des régimes aménagés ne doivent pas pour autant se retrouver dans des zones grises et sans visibilité pour le cabinet comme pour leurs collègues. Ainsi, il faut prévoir des règles précises qui vont s’adapter aux différentes catégories de régimes spéciaux.

Pour faire fonctionner le système proposé, il faut quatre catégories de régimes:

- Le travail à heures fixes

Ce mode de travail n’est pas disponible pour tous et tout le temps mais il sera beaucoup plus adapté à un avocat dont la spécialité est de rédiger des consultations sur la validité des marques qu’à un avocat qui négocie des acquisitions de sociétés jusqu’au bout de la nuit. Si le cabinet sait que tel avocat est présent de neuf heures du matin jusqu’à dix-huit heures et que, sa journée finie, il peut quitter le cabinet sans être stigmatisé par ses collègues, la situation est plus claire et confortable pour tous.

- Les heures annualisées

Ce régime est adapté à celles et ceux dont l’activité connaît des pics avec des nuits courtes et une disponibilité 24 heures sur 24 et sept jours sur sept et qui veulent pouvoir lever le pied entre les périodes de pointe. Ces rythmes seront plus adaptés aux départements corporate des cabinets. En cas d’annualisation des heures travaillés, il est prudent d’envisager un suivi trimestriel précis pour permettre à l’avocat d’ajuster son travail pour être en ligne avec ses objectifs.

- Les heures décalées

Il y a des personnes qui sont plus efficaces la nuit que le jour, d’autres qui aiment se lever à cinq heures du matin mais se coucher tôt. Pour les personnes dont le rythme personnel est différent ou pour ceux qui veulent travailler des journées courtes certains jours de la semaine et des journées plus longues d’autres jours, des plannings d’heures décalées peuvent être aménagés et rendus publics pour que ces particularités soient intégrées dans l’organisation du cabinet. Dans de nombreux cabinets, il y a des avocats qui travaillent de manière décalée mais de façon non officielle. L’officialisation et l’organisation évitent la frustration et le ressentiment de toutes parts.

- Les heures partagées

Ce dernier cas de figure correspond aux avocats qui souhaitent travailler à temps partiel. Il s’agit de mettre des avocats en binômes sur des dossiers afin que deux temps partiels puisse devenir l’équivalent d’un temps plein et que le service rendu au client n’en pâtisse pas. Ainsi, le travail reste plus intéressant pour l’avocat travaillant à temps partiel et plus utile pour le cabinet et les clients.

 

Tout ceci n’est pas simple mais le bonheur a un prix ... facturable.