I- A la recherche du temps passé par les juristes

Premier constat : les juristes travaillent en moyenne 19 % de plus par rapport au temps théorique. Mais quelles sont les activités qui consomment le plus de temps ?

Contrat : 27 % du temps passé d’une direction juridique est consacré au contrat, sans surprise, car le contrat est au cœur de l’activité des directions juridiques. Les activités liées au contrat englobent l’ensemble du processus contractuel : de la saisine du juriste en passant par la rédaction et la négociation du contrat jusqu’au suivi des engagements.

Conseil : 22 % du temps passé d’une direction juridique est consacré au Conseil. Ces activités concernent les conseils aux clients internes relevant d’une expertise juridique. De plus en plus business partner, avec un positionnement stratégique dans l’entreprise, les juristes passent davantage de temps à cette activité.

Interne : 14 % du temps d’une direction juridique est consacré aux activités internes. Elles consistent en l’animation de la vie d’une direction juridique : reporting, veille juridique, projets de transformations internes etc.

Le reste du temps est réparti entre knowledge management, droit des sociétés, contentieux, M&A, conformité, données personnelles et propriété intellectuelle. Le temps consacré à chacune de ces activités dépend fortement de la nature d’activité et de l’orientation stratégique de l’entreprise.

Alors quels sont les secrets d’une direction juridique pour faire gagner 7 heures par semaine à ses juristes et travailler plus efficacement ?

II- A la recherche des voies d’optimisation

La recherche commence par une question simple : « Suis-je la personne adéquate pour faire cette tâche ? ». Pour répondre à cette question, PwC LBS a développé 7 stratégies qui permettent à chaque direction juridique de trouver ses optimisations :

• Push down: ce qui est délégable à un juriste junior, paralegal, assistant(e) ou stagiaire/alternant(e) ;
• Push away: ce qui est délégable à un client interne ;
• Push out: ce qui est délégable à un cabinet externe ;
• Push aside: ce qui est délégable à d’autres au sein de la fonction juridique (ex : HQ vers régions et vice versa) ;
• Stop it: ce qui peut être abandonné ;
• Digitize it: ce qui peut être digitalisé ;
• Pull in: ce qu’il est préférable de réinternaliser ou de commencer à faire, pour des raisons de temps passé et de risque.

De ces stratégies découlent par mission client en moyenne 186 idées d’optimisations. Il est possible de dégager de grands principes qui permettent de faire gagner du temps à la direction juridique.

Digitize it : Trouver l’équilibre Human vs Machine

La digitalisation est la stratégie la plus identifiée par les directions juridiques et c’est celle qui permet de faire gagner le plus de temps aux juristes. En moyenne, 4 heures par collaborateur peuvent être optimisées avec l’utilisation des différents outils digitaux. Elle permet non seulement d’automatiser les tâches répétitives et souvent chronophages, mais également d’assurer une sécurité et de réduire la marge d’erreur dans l’exécution de ces tâches.

Un exemple fréquent est celui de la mise en place d’un outil CLM (Contract Lifecycle Management). Ce type d’outil permet de fluidifier l’ensemble du process à travers les différentes fonctionnalités telles que la génération automatique de contrats et de fiches contrats, l’automatisation de workflows, le stockage automatique, la sortie de tableaux de bords pour le suivi et l’exécution des contrats. Si cela n’est pas déjà en place, le passage à un 100 % d’utilisation de l’e-signature est aussi dans le top des optimisations digitales sur le contrat.

Sans forcément passer par un nouvel outil complexe et en utilisant imagination et créativité, les directions juridiques gagnent aussi du temps en exploitant et en optimisant pleinement les outils déjà à disposition comme la suite Office.

Autrement dit, ce n’est pas forcément l’outil le plus cher et le plus complexe qui répondra à toutes les attentes de la direction juridique. L’analyse Human vs Machine permettra d’identifier l’outil adéquat pour répondre aux besoins spécifiques de l’entreprise.

Push down : Mobiliser les équipes de façon intelligente et cohérente

La délégation est la deuxième stratégie la plus mentionnée par les directions juridiques. Elle permet aux collaborateurs de gagner jusqu’à 3 heures par semaine. Cette voie d’optimisation consiste à faire monter en compétence un junior, un paralegal, un(e) assistant(e) ou un(e) stagiaire/alternant(e). Ces personnes seront alors sollicitées dans le cadre de sujets constituant des risques plus légers et une valeur ajoutée plus faible.

Sur l’activité contractuelle, certains types de document (NDAs, prestations de services simples, etc) seront complètement à leur charge ou ils travailleront en premier support en faisant la première revue ou le draft. Sur l’activité conseil, on leur confiera volontiers les questions simples et récurrentes qui pourront alimenter une FAQ. En interne, les juristes souhaitent plus s’appuyer sur un assistant pour ce qui est de tâches administratives, qui vont de la signature, en passant par la facturation jusqu’à un support sur le suivi des contrats.

Une best practice qui permet d’assurer cette bonne gestion est de lister de manière régulière les tâches à confier aux juniors (stagiaires/alternants), en prévoyant une transmission des connaissances régulière et systématique entre ces personnes.

Décortiquer ainsi la pyramide permet d’aligner les compétences et la valeur ajoutée de chacun, de créer des effets de leviers pour réduire la surcharge sur des personnes et de donner du sens aux différents profils de la direction juridique.

Push away : Développer l’autonomie des clients internes

Cette manière d’optimiser permet en moyenne de faire gagner plus de 2 heures par semaine.

Il s’agit d’autonomiser les opérationnels sur les tâches à un faible niveau de risque juridique pour accélérer le business. Le plus souvent, cette stratégie est mentionnée en support de la digitalisation contractuelle. Le client interne pourra alors utiliser l’outil pour générer des contrats simples sur la base de modèles validés par le juridique. Sur les autres activités et bien que les modes de fonctionnements différents d’une entreprise à l’autre, les juristes s’accordent sur le fait que les tâches de coordination entre les parties prenantes, comme la préparation de rendez-vous, la récupération d’informations ou les échanges de mail sur des sujets où les juristes ne sont pas responsables sont aussi d’autres exemples de tâches chronophages que les juristes transfèrent.

En combinant les différents leviers, il est possible de réduire le temps passé de façon conséquente. Par exemple, sur l’activité contractuelle, nous avons parlé du CLM, de la signature, de la délégation vers les clients internes et les juniors. Sur l’activité conseil, le push away peut être supplémenté par du push out pour les conseils plus complexes. Cela permet de trouver une autre solution pour un autre aspect du conseil. En effet, l’analyse Make or Buy est centrale pour étendre le champ du possible en termes de délégations. Lorsque cette voie d’optimisation est choisie, il est nécessaire pour la direction juridique de faire le calcul coûts-bénéfices sur la tâche qui peut être externalisée. Sur l’interne, le push down est souvent réfléchi avec une amélioration digitale en tête, par exemple un outil de facturation e-billing.

Ainsi, la recherche des voies d’optimisation permet de dégager des principes à suivre pour faire gagner du temps aux juristes et le savant mélange de ces derniers est l’un des secrets de l’efficience. Il convient de noter que l’identification est une chose mais n’est pas suffisante. La conduite du changement sera le facteur clé de succès pour la réussite de la transformation des modes de travail.

III. Etat d’esprit et disruption : quelles perspectives pour les optimisations ?

Au fil de cet article, des solutions d’optimisations ont été présentées. Elles représentent un échantillon des optimisations qui sont disponibles aux directions juridiques et ne sont pas gravées dans le marbre.

Face à une évolution constante des réglementations et aux défis complexes auxquels les entreprises sont confrontées aujourd’hui, la charge de travail des juristes ne cessera pas de croître. Il est impératif d’effectuer cette analyse et de s’améliorer de manière continue sur les questions organisationnelles. Pour cela, il convient d’impulser un état d’esprit chez les collaborateurs qui pousse à la remise en question, l’introspection et le dialogue sur les tâches qui sont confiées.

En effet, il est sans douter que les innovations futures continueront à transformer les méthodes de travail et à faire gagner du temps aux juristes. L’arrivée de l’intelligence artificielle générative - la technologie utilisée par ChatGPT - dans les directions juridiques réduira considérablement le temps passé à de nombreuses tâches, car elle aura la capacité de résumer des contrats, de générer des contrats, d’analyser des contrats, de conseiller des clients internes à la direction juridique sur des questions simples légales, etc.

Ainsi, s’il est aujourd’hui possible d’optimiser le temps de travail du personnel de la direction juridique pour faire gagner jusqu’à 7 heures en moyenne par semaine, avec l’innovation technologique, ces optimisations vont pouvoir se poursuivre et permettre aux juristes de se concentrer davantage sur les tâches à plus forte valeur ajoutée juridique.

Jiaying Baby, Marie Alhambra et Pierre Textoris, collaborateurs PwC Legal Business Solutions